أ?میة التدریب للمؤسسات

أ?میة التدریب للمؤسسات
Training Management.… إدارة التدریب
• 2011 في 7:22 مساءاً , فبرایر 20
أ?میة التدریب للمؤسسات
التدریب ل? أ?میة كبیرة في العصر الذي نعیش فی?. إن التطور التكنولوجي والعلمي بات سریعاً
بحیث أننا باستمرار بحاجة لتعلم م?ارات وعلوم جدیدة. لیس ?ناك مثال أش?ر ولا أوضح من
الحاسوب وتطورات? السریعة بحیث اننا نحتاج لنتعلم الجدید في ?ذا المجال ربما كل أسبوع. انظر
إلى التطور في العلوم الإداریة وتأثیر العولمة على مفا?یم الإدارة. في الصناعة نجد ان التطور
التكنولوجي یعلنا مضطرین لإستخدام معدات متطورة وبالتالي نحتاج إلى أن نتدرب علی?ا.
ولكن التدریب لیس مرتبطا فقط بالعلوم والمعارف والتقنیات الحدیثة ولكن التدریب ل? أسباب أخرى.
من أ?م ?ذه الأسباب تقویة نقاط الضعف لدینا أو لدى العاملین في المؤسسة والتي تقل من كفاءت?م
لأداء اعمال?م. مَنشأ نقاط الضعف ?ذه قد یكون ضعف التعلیم أو الاختلاف بین التعلیم وبین متطلبات
العمل أو تغییر المسار الوظیفي. فالكثیر منا عندما یبدأ حیات? العملیة یكتشف أن? لا علم ل? بكتابة
تقاریر العمل ولا بتنظیم الاجتماعات ولا بقوانین العمل ولا بأسالیب تحلیل المشاكل. لذلك فإن ?ناك
الكثیر من نقاط الضعف التي نحتاج لتقویت?ا بالتدریب. كثیرا ما ترى المدیرین یست?زؤون بم?ارات
الخریجین الجدد ویكتفون بالتحدث عن ضعف مستوا?م و?ذا أسلوب غیر بناء وغیر محترم. إننا لو
حاولنا تدریب ?ؤلاء فإننا قد نكتشف أن لدی?م قدرات عظیمة وسیفیدون العمل كثیرا وسیكون لدی?م
قدر من الولاء للمؤسسة التي منحت?م فرص التدریب وكذلك یكون لدی?م قدر من التقدیر لمدیری?م
الذین ا?تموا بتمنیة م?ارات?م.
التدریب لعلاج نقاط الضعف یكون ل? تاثیر كبیر وحاجة كبیرة في المستویات الأقل تعلیما كحملة
المؤ?لات المتوسطة وذلك لعدة أسباب. أولاً: ضعف المستوى التعلیمي لا یجعل الشخص قادرا على
تنمیة م?ارت? بنفس? عن طریق القراءة والملاحظة والبحث على الشبكة الدولیة. ثانیاً: كثیرا ما تكون
?ناك م?ارات ومعارف أساسیة للعمل ومفقودة لدى الموظف مثل م?ارة استخدام الحاسوب أو م?ارة
التعامل مع العملاء أو الدرایة باللغة الإنجلیزیة. ثالثاً: عدم تدریب المستویات الأدنى في ال?رم
الوظیفي یعني قیام المستویات الأعلى بالإشراف الدقیق على عمل المستویات الأدنى وربما القیام
ببعض أعمال?م وذلك یترتب علی? إ?مال المستویات الأعلى لأعمال?م الأصلیة.
قد یكون الموظف قادرا على القیام بعمل? ولكننا نُدرب? على القیام بأعمال یقوم ب?ا غیره وذلك لكي
نتمكن من تدویر الموظفین من عمل لآخر. ?ذا أسلوب متبع في كثیر من سیاسات الإدارة الحدیثة
مثل خلایا التصنیع التي یقوم فی?ا الفرد بتشغیل عدة ماكینات مختلفة وسیاسة تقلیل ال?ادر والصیانة
الإنتاجیة الشاملة وغیر?ا. عملیة تدویر الموظفین بین أعمال مختلفة یكون ل? جوانب إیجابیة عدیدة
من?ا: عدم شعور الموظف بالملل نتیجة قیام? بنفس العمل لسنوات وسنوات، وتنمیة خبرات مختلفة
لدى العاملین بما یمكن?م من تَقلد مناصب إداریة علیا، وكذلك عدم تمركز الخبرة في شخص واحد
والقدرة على تغطیة أي نقص في العاملین.
?ناك نوع آخر من التدریب و?و ما یطلق علی? التطویر و?و تدریب العاملین على الم?ارات
والأعمال التي تمكن?م في المستقبل من القدرة على تقلد مناصب أعلى والنجاح فی?ا. فالكثیر من
الشركات تدرب الموظفین على الم?ارات الإداریة للمدیر لكي یكونوا قادرین على تقلد مناصب
إداریة حین تحتاج المؤسسة.
موقع الإدارة وال?ندسة الصناعیة 4
التدریب ?و وسیلة لزیادة انتماء الموظفین وتحفیز?م على العمل ومساعدت?م في تنمیة انفس?م داخل
وخارج العمل. ?ذا النوع من التدریب قلیل جدا -فیما أعمل- في الدول العربیة. قد تقوم المؤسسة
بتدریب الموظفین على العنایة بأولاد?م أو التعامل مع زوجات?م وأزواج?م، أو تدریب?م على بعض
اللغات الاجنبیة، أو تقوم بتدریب?م على إدارة أموال?م بما یحقق ل?م استقرار مادي بعد الدخول في سن
التقاعد، أو تأ?یل?م لمرحلة التقاعد عند قرب?ا بتعریف?م بما یمكن?م من الاستمتاع بتلك الفترة.
بالإضافة إلى التأثیر التحفیزي ال?ائل لقیام المؤسسة ب?ذا التدریب فإن نمو الموظف فكریا واستقراره
العائلي ونجاح أبناءه یجعل? أكثر قدرة على العطاء والنجاح في العمل. بعض المؤسسات قد تساعد
موظفی?ا على دراسة أي شيء حتى لو كان بعیدا عن مجال العمل لأن ?ذا یُنَمِّي فكره ویجعل? یستغل
وقت? في شيء جید بدلا من استغلال? بصورة سیئة. ?ذه الدورات التدریبیة في الأمور التي لا علاقة
ل?ا بالعمل بصورة مباشرة قد یتم عقد?ا بعد ساعات العمل وقد تسا?م فی?ا المؤسسة جزئیا مثل أن
تتحمل نصف التكلفة ویتحمل الموظف الباقي وذلك لضمان الجدیة في التدریب.
أ?میة التدریب للأفراد
التدریب ?ام لنا كأفراد و?ناك الكثیر من الدورات التدریبیة التي تفیدنا في تنمیة م?ارتنا في العمل
وفي الحیاة. فالكثیر منا یحتاج لتنمیة م?ارات? في مجال ما من مجالات الحاسوب او تنمیة لغة أجنبیة
او تنمیة اللغة الأم أو تعلم تقنیة ما أو اكتساب بعض المعارف والم?ارات الإداریة إلى آخر
الموضوعات المرتبطة بم?ارات العمل. التدریب كذلك م?م لاكتساب م?ارات ل?ا علاقة بالحیاة مثل
الإسعافات الاولیة والاستعداد لمراحل الحیاة المقبلة وكیفیة إدارة موارد الأسرة المادیة كیفیة التعامل
مع مشكلة مثل إعاقة أو موت شخص حبیب. ?ذا النوع الاخیر یحتاج منا لا?تمام اكبر فالكثیر منا
یقبل على الزواج بدون أن یتعرف كلى كیفیة التعامل مع زوجت? ثم یُنجب أطفالا و?و لم یتعلم شیئا
عن تربیت?م وطریقة تفكیر?م وسبب بكائ?م ثم یدخل في مرحلة التقاعد و?و لم یتدرب على كیفیة
التعامل مع ?ذا الوضع. بل الكثیر منا لا یعرف ما یفعل حین یجد نفس? وحیدا مع شخص مصاب أو
غریق یحتاج العلاج. التدریب كذلك ?ام لتعلم أمور الدین بشكل صحیح. في ?ذه المقالة سنركز على
التدریب المرتبط بالعمل.
نجاح وفشل التدریب
نجاح التدریب لیس بمجرد عقد دورة تدریبیة ولا یخفى على القارئ العدد ال?ائل للدورات التدریبیة
التي تفشل في تحقیق أ?داف?ا. إن ?دف الدورة التدریبیة ?و تنمیة م?ارات المتدربین أو زیادة
معرفت?م بما یفید?م في عمل?م أو حیات?م وبالتالي فإن عدم قدرة المتدریبن على الاستفادة من الدورة
التدریبیة یعتبر فشلا للدورة التدریبیة. إذا قامت المؤسسسة بعقد دورات تدریبیة للارتقاء بالجانب
الإداري ثم لم یستخدم المتدریبن ما تعلموه من م?ارات في عمل?م فإن الدورة التدریبیة تكون قد
فشلت. ?ناك الكثیر من الأسباب لفشل الدورة التدریبیة كل?ا.
ا- الدورةالتدریبیة لا علاقة ل?ا بالعمل: كثیر من الدورت یعقد لمجرد است?لاك میزانیة التدریب دون
الا?تمام باختیار الدورات المناسبة ودراسة الاحتیاجات التدریبیة.
ب- الدورة التدریبیة نظریة جدا: قد یكون المدرب على درایة بالخلفیة النظریة لموضوع التدریب
ولكن? لیس ل? خبرة عملیة في الموضوع وبالتالي یفشل في تنمیة الم?ارات العملیة التي یحتاج?ا
المتدربون.
ت- المتدربین تم اختیار?م حسب أ?واء المدیر ولیس حسب حاجة العمل الفعلیة: البعض یعتبر
الدورة التدریبیة من فبیل الجائزة التي یعطی?ا المدیر لمن یحب وبالتالي تجد شخصا لاعلاقة ل?
بموضوع التدریب یحضر الدورة التدریبیة بینما الموظف الذي یحتاج?ا في عمل? لا یحضر?ا
موقع الإدارة وال?ندسة الصناعیة 5
ث- المتدربون لیس لدی?م رغبة في التعلم: لابد من التأكد من قابلیة المتدربین للتدریب فبعض
المدیرین لن یغیر أسالیب? الإداریة ولو حضر مئات الدورات الإداریة لأن? لا یظن أن نظریات
الإدارة یمكن تطبیق?ا في عالم?
ج- المادة التدریبیة سیئة: كثیر من المدربین یحاول استغلال المادة التدربییة التي یملك?ا ولا یحاول
تغییر?ا حسب نوعیة المتدربین. ?ذا یكون ل? تأثیر سيء فالمتدرب یرید مثالا قریبا لواقع?. بل الكثیر
من المدربین یستخدم مادة تدریبیة منقولة من الشبكة الدولیة وبالنالي تكون الامثلة من واقع آخر وبیئة
مختلفة وتكون المادة التدریبیة غیر مناسبة لا للمدرب ولا للمتدرب
ح- المدرب غیر قادر على توصیل المعلومات او تنمیة الم?ارات: قد یكون سبب الفشل ?و عدم قدرة
المدرب على شرح الموضوع واستخدام أسالیب التدریب
خ- المدرب لیس م?تما بتدریب المتدربین: یجب أن یكون المدرب حریصا على خروج المتدریبن
وقد اكتسبوا الم?ارات التي یحتاجون?ا
د- بیئة العمل لا تساعد المتدربین على تطبیق ما تعلموه: ?ذه آفة وأي آفة حیث یكتسب المتدرب
م?ارات ومعارف جیدة ثم عند عودت? لعمل? یجد الجمیع یرفض أن یسمح ل? باستخدام ?ذه الم?ارات
التدریب الداخلي والتدریب الخارجي
التدریب الداخلي ?و التدریب الذي یقوم ب? العاملون في المؤسسة لزملائ?م او مرؤوسی?م. ?ذا النوع
من التدریب قد لا ن?تم ب? بینما ل? فوائد كثیرة. التدریب الداخلي یُنمي م?ارات المدرب والمتدرب
ویقوي العلاقة بین?ما إذا تم بطریقة سلیمة. في التدریب الداخلي یكون التركیز على تطبیقات
الموضوع في المؤسسة ومشاكل?ا. المدرب في التدریب الداخلي یكون أكثر حرصا على تنمیة
م?ارات المتدربین. یَعیب التدریب الداخلي عدم خبرة المدرب الكافیة في التدریب أو عدم تقبل
المتدربین لفكرة أن یكون زمیلا ل?م ?و المدرب. لذلك فقد یكون من المناسب تدریب ?ؤلاء
المدربین على مبادئ التدریب. وكذلك یمكن أن یراعى أن یكون المدرب دائما في موقع وظیفي أعلى
من المتدربین أو أن نتمكن من خلق البیئة والثقافة التي تتقبل التعلم من الزملاء. من مخاطر التدریب
الداخلي ألا یقوم المدرب بالتحضیر الجید للتدریب من المراجع والمصادر المختلفة بل یعتمد على
خبرت? فقط و?ذا قد یؤدي إلى نقل عادات العمل الخاطئة للمتدربین. ?ذه المشكلة یمكن تلافی?ا
بتدریب المدریبن والإشراف على التدریب للتأكد من أن البرامج معدة بشكل جید.
على الجانب الآخر یتمیز التدریب الخارجي بأن المدربین قد یكون لدی?م خبرة أوسع في مجال
التدریب ولدی?م خلفیة نظریة (او عملیة) أعمق. التدریب الخارجي یضیف أفكارا من خارج المؤسسة
ویسمح للعاملین برؤیة وج?ة نظر أخرى والاطلاع على الجدید. التدریب الخارجي قد یتوفر ب?
وسائل تدریبیة غیر متوفرة في المؤسسة نفس?ا. الدورات التدریبیة التي یشارك فی?ا أكثر من مؤسسة
تتیح للمتدریبن لتناقش والتحاور وتبادل الخبرات والاطلاع على تجارب مؤسسات أخرى بالإضافة
إلى بناء علاقات عمل جیدة. التدریب الخارجي قد یعیب? الناحیة التجاریة بمعنى أن الج?ة القائمة
بالتدریب قد لا ت?تم كثیرا بنتائج التدریب وإنما ت?تم بمجرد عقد الدورة والحصول على المقابل
المادي. من عیوب التدریب الخارجي اتباع ج?ات التدریب أحیانا لأسلوب خلق دورات
تدریبیة بمسمیات جذابة وجدیدة في حین أن المحتوى التدریبي ?و نفس المحتوى لدورات تدریبیة
سبق وأن قدمت من قبل وشارك فی?ا العاملون. التدریب الخارجي قد یعیب? بُعد الأمثلة عن واقع
المؤسسة وبعد المحتوى التدریبي عن احتیاجات المتدربین .
موقع الإدارة وال?ندسة الصناعیة 6
لكل من التدریب الداخلي والخارجي ممیزات وعیوب ولذلك فإن? ینبغي وجود كلا?ما بشكل متكامل.
فالتدریب الداخلي یفضل في الأمور التي یستطیع الخبیر ب?ا في المؤسسة نقل?ا لمن ?م أقل خبرة مثل
أن ینقل المشرف أو الم?ندس خبرة للفنیین أو أن یقوم المدیر الإداري بتدریب العاملین في القطاعات
الفنیة على الجوانب الإداریة و?كذا. أما التدریب الخارجي فتظ?ر قیمت? في الدورات ا لتدریبیة
المتخصصة والدورات المتعلقة بعلوم او تطبیقات حدیثة
التدریب بالخارج
Overseas Training
التدریب في دولة أخرى ?و من الأمور المكلفة عادة إذ یستلزم الأمر السفر بالطائرة والمیبت بفتدق
بالإضافة إلى مصاریف التدریب والتي تكون عادة أعلى بكثیر من التدریب المحلي. لذلك فإن الكثیر
من المؤسسات لا یكون لدی?ا القناعة بأ?میة التدریب بالخارج. في الحقیقة لا یمكن ان نقول إن دفع
مصاریف با?ظة في التدریب في دولة أخرى أمر جید على إطلاق? ولا أمر سيء على إطلاق?
كما نعلم جمیعا فإن كثیرا من الدول الأجنبیة في نواحٍ كثیرة وبالتالي فبعض الدورات التدریبیة التي
قد نشارك فی?ا بالخارج قد لاتكون متاحة بالمرة محلیا. فإن كانت ?ذه الدورات مفیدة للعمل فإن
قیمت?ا تكون كبیرة. كذلك فإن الدورات في دول أجنبیة تتیح للمتدربین الالتقاء بنظرائ?م من مؤسسات
من دول مختلفة ومن مؤسسات عالمیة بما یجعل?م یقارنون بین أسلوب?م في العمل وما یقوم ب?
الآخرون و?و ما یشجع على التطویر وجلب أفكار جدیدة. في الواقع فإن مجرد زیارة دولة متقدمة قد
یجعل الإنسان یتعلم أشیاء كثیرة تفیده في الحیاة وفي العمل. بالإضافة لذلك فقد نجد بالخارج
إمكانیات تدریبیة بالخارج غیر متاحة محلیا من حیث خبرة المدرب وأدوات التدریب من معامل أو
أدوات محاكاة وخلاف?.
المشكلة تظ?ر عندما یتحول التدریب بالخارج إلى وسیلة لإتاحة الفرصة لبعض العاملین للسفر
والتنزه أو عندما لا یتم اختیار الدورات التدریبیة بعنایة أو عندما لا یكون ?ناك الجو الذي یمكننا من
استغلال الم?ارات المكتسبة في التدریب. في ?ذه الحالات یشعر الكثیرون بأن التدریب بالخارج ?و
عبارة عن خسارة مادیة.
فالتدریب بالخارج أمر مفید ولكن ینبغي استغلال? بشكل جید وذلك ببذل الج?د في اختیار الدورات
واختیار المتدربین وبإتاحة الفرصة للمتدریبن بتطبیق الم?ارات المكتسبة بعد التدریب وبنقل ما
تعلموه لزملائ?م أثناء العمل أو بعقد ندوة او محاضرات تدریبیة.
من الأمور التي ت?مل عادة في حالة التدریب في الخارج ?و تعریف المتدریبن بثقافة العالم الخارجي
والأمور التي یجب مراعات?ا. ?ذا الأمر یكون ل? أ?میة كبیرة في حالة التدریب لمدة طویلة وخاصة
بالنسبة للمتدریبن الذین لم یسبق ل?م زیارة دول أجنبیة.
تحدید الاحتیاجات التدریبیة
Training Needs assessment
لابد أن نحدد الاحتیاجات التدریبیة دوریا لكي نستطیع تحدید الدورات التدریبیة والمتدربین. تحلیل
الاحتیاجات التدریبیة یتكون من ثلاثة أجزاء
التحلیل المؤسسي: ?ذا التحلیل یبین التدریب الذي نحتاج? في الفترة المقبلة نتیجة لأمور خاصة
بالمؤسسة. ف?ذا التحلیل ینظر إلى
موقع الإدارة وال?ندسة الصناعیة 7
أ- نقاط الضعف الواضحة في أداء المؤسسة في الفترة الماضیة مثل سوء الجودة او مشاكل التعامل
مع العملاء
ب- أ?داف المؤسسة على المدى القریب والبعید
ت- أي تغیرات خارجیة مثل تغیرات في القوانین أو الاقتصاد أو التكنولوجیا
ث- خطط الترقیات
ج- الدورات التدریبیة الإلزامیة بسبب لوائح داخلیة او قوانین محلیة أو اشتراطات دولیة
ح- الدورات التدریبیة اللازمة لخلق جو مناسب للتدریب
المؤسسة التي یكون في خطت?ا الاستراتیجیة دخول صناعة جدیدة سیكون من او لویات التدریب
لدی?ا الم?ارات والمعارف المرتبطة ب?ذه الصناعة الجدیدة. المؤسسة التي تخطط لتطبیق نظام إداري
جدید سیكون من اولویات التدریب لدی?ا تدریب العاملین على ?ذه النظام الجدید وتأ?یل?م للتغییر.
كذلك فقد
تحلیل العمل: ?ذا التحلیل یحدد الم?ارات والمعارف والقدرات المطلوبة لكل وظیفة أو مجموعة من
الوظائف. مصادر معلومات ?ذا التحلیل ?و توصیف الوظائف بالمؤسسة ومقاییس الأداء لكل وظیفة
وقد یعتمد أیضا على مقابلات مع المدیرین والموظفین وكذلك تحلیل المشاكل السابقة في كل وظیفة
تحلیل الفرد: ?ذا التحلیل یحدد ما یحتاج? كل فرد على حدة من تدریب بناء على أدائ? وخبرات? ونقاط
الضعف لدی?. ?ذا التحلیل یعتمد على نتائج التقییم الدوري للموظفین وعلى أخطاء الموظف خلال
الفترة السابقة وقد یؤخذ رأي المدیر والموظف عن طریق مقابلات شخصیة أو توزیع استقصاء
مكتوب أو السؤال المباشر عن احتیاجات الموظف التدریبیة
بناء على ?ذه التحالیل الثلاثة فإننا ننت?ي بكم كبیر من الدورات التدریبیة ومن ثم یتم تحدید الأولویات
وبالتالي تحدید الدوراتا لتدریبیة التي یتم إدراج?ا ?ذا العام وتلك التي تُرَحَّل إلى الأعوام القادمة
تقییم التدریب
Evaluation Training
تقییم (أو تقویم) التدریب ?و جزء أساسي من العملیة التدریبیة إذ ?و الوسیلة لنجاح التدریب في
المستقبل. التدریب یحتاج مصاریف ویُكلفنا فوق ذلك تفرغ المتدربین للتدریب وانقطاع?م عن العمل
أثناء التدریب. لذلك فإن? من الأ?میة بمكان ألا نضیع وقتنا وأموالنا في دورات تدریبیة غیر مجدیة
ومن ?نا تظ?ر أ?میة تقییم التدریب. ?ناك عدة وسائل لتقییم التدریب من?ا
أ- رأي المتدریبن: یمكن معرفة رأي المتدریبن بتوزیع استبیان بعد التدریب لمعرفة رأی?م في
موضوع الدورة وأداء المدرب والمادة التدریبیة ومكان التدریب. الحوارات الرسمیة وغیر الرسمیة
مع المتدربین أثناء وبعد الدورة قد تعطینا صورة جیدة عن انطباعات?م. یعیب ?ذه الطریقة أن
المتدریبن قد لا یأخذون الاستبیان بجدیة وقد یتجنبون ابداء أراء سلبیة. ?ذه الطریقة جیدة لمعرفة
رأي المتدریبن في المدرب وموضوع التدریب ولكن?ا قد لا تمكننا من معرفة مدى نجاح التدریب في
إكساب المتدریبن م?ارات ومعارف جدیدة. ?ذه الطریقة تكون مفیدة جدا في حالة وجود ثقة بین
المتدربین والقائم بتقییم التدریب حیث سیوضحون ل? آراء?م بدقة وأمانة